麦肯锡战略十测是衡量和反思战略的有效工具，其作用不尽相同。
第一项——“您的战略将会战胜市场吗？”是一项综合测试，而其余九项则是对某一种战略格局的分解，且并非必须“通过”全部九项测试才能成功。
“十测”可能看起来比3C战略模型或五种战略力量更复杂，但根据我们的经验，它们能更精确地找出战略需要在哪些领域起作用，同时能让CEO引导团队开展更深入、更富有成效的战略对话。
当然，战略并不需要“十项全能”才会成功，几乎没有哪个战略能通过所有测试项。麦肯锡对2,135 名企业高管的调查表明，只有极少数战略能通过三项以上的测试。
通过数越低，该战略取胜的可能性就越小。测试没通过，说明该战略存在一些漏洞和弱点，让对手有可乘之机。
因此，企业应先保证每项测试的基本要求，再竭尽所能地向全“A”靠近，让战略趋于完美。请查看下文十项测试，每一项测试的具体内容需下拉展开。
一、您的战略能否帮助您战胜市场？
... 或只能让您随波逐流？
● 每天企业都要与客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者斡旋，所以大家都会试图提升自己的市场地位。这种环境冷酷无情，经济盈余（企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额）也不断趋近于零
如果一家企业能获取、保持经济盈余，在市场的狂澜下站稳脚跟，那市场上必然存在某种缺陷，会让市场停止或放慢运转。而该缺陷若被一家企业掌控，那该企业就有了无与伦比的竞争优势。
但这些缺陷在本质上便稀少且短暂，因为市场的力量会推动企业向平均业绩回归。业绩最好的企业会被其他佼佼者追赶，而业绩最差的企业要么被淘汰出局，要么进行重大改革。
激烈竞争中，每家企业都在眼观六路，不断提升或改善现状，导致最佳实践很快成为明日黄花，遑论战胜市场。所以良好的战略必须强调差异，且这种差异要能让企业在与直接竞争对手、潜在替代者，以及潜在入行者的比拼下脱颖而出。
与此同时，市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。市场的演变具有路径依赖，它当前的状态在任何时候都是所有过往事件（包括许多随机事件）积累的产物，可以说今天的赢家往往只是历史的造化。
美国轮胎行业的发展就是很好的例子。上世纪20 年代中期，美国轮胎业处于发展高峰期，大量企业疯狂涌入，一时间出现了近300 家竞争对手。然而，到上世纪40 年代，四家生产商控制了超过70％的轮胎市场。
现在回头看，这四家企业之所以取胜，是因为它们碰巧在工厂选址和采用技术上做了幸运的选择，但在当时，人们很难判别哪些企业能真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航空航天到信息技术——的历史也显示出非常相似的发展模式。
因此，在面对来势汹汹的市冲击时，企业需要反应灵敏，持久保持优势。
根据我们的经验，很少有企业会问自己“是否会战胜市场”，因为“焦虑等待”的压力已足够大。但是，等待可能会感觉比实际上更安全。在战争中，弱者有悖常理的战略往往能出奇制胜，在商界亦如此。
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二、是否发挥公司真正的竞争优势？
...或只是建立在对公司获利来源的错误认知上？
● 回答什么是自己的竞争优势，就相当于回答为什么自己能赚钱（反之亦然）。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。
位置优势植根于有结构优势的市场。
市场巨头往往能充分利用该优势，因为它们在市场上建筑了“高墙”，将其他企业挡在墙外。例如，在澳大利亚，两家啤酒生产商控制了95％的市场份额，其利润是美国啤酒生产商的三倍，这种状况持续了20 年。
但从20 世纪80 年代开始，澳大利亚的啤酒行业经历了并购整合。当时，价格上升幅度开始超过总体通货膨胀率，导致行业经营行为发生变化，而较高的盈利能力又导致了行业绩效的变化，这两种变化与最终行业的结构变化息息相关。
所以，了解结构、行为与绩效之间的关系是探索位置优势的重要组成部分。
特殊能力是稀缺的资源，有了这些资源，企业就有了独一无二的优势。特殊能力大致有两类：
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“特许的、可交易的资产”，如药品专利权或矿藏开采权等显而易见的资源，可购买和出售；
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“独具的能力”，如创新或管理利益相关方等突出能力。这些能力可为企业创造极大优势，但无法方便交易。
很多时候，企业往往会草率地认为自己有某种特殊能力。事实上，这种资源必须是“我有人无”，在内丰富，在外稀缺，且对企业的盈利至关重要。
特殊能力的本质决定这种资源性质特别、数量稀少。
企业经常错误地将某种资源当作规模优势，或确实有某种特殊能力，却高估了自己跨市场利用它的能力。它们会看业绩来推断自己具有特殊能力，却忽略了其他可能性（如运气或位置优势）。所以与其“自以为然”，企业不如主动进行测试。
当各种企业活动能共同创造优势，而企业将这些活动“捆绑”在一起时，竞争对手就很难复制。
以折扣杂货零售商阿尔迪（Aldi）公司为例，它为了提出价格低廉的价值主张，重新设计了一家超市的典型业务系统。该超市只有大约1,500 种产品，而不是30,000 种产品，只卖一种自有品牌或私家品牌的长袜，而不是数百种品牌的长袜，货盘和手推车上的补货品种也非常少，避免了成本不菲的手工货架整理工作。
其他超市要复制该系统，需要做系统性的变革，所以阿尔迪模式难以模仿。
最后，企业不要忘记动态地看问题，多思考什么因素可能会削弱位置优势，哪些特殊能力又正变得不堪一击，因为一旦竞争对手发现薄弱点，它们会猛烈进攻。在优胜劣汰的市场，要想留在原地，必须不断向前奔跑。
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三、是否精细划分并明确指出竞争领域？
...或只是根据传统定义界定市场，
导致资源分配过于被动消极？
● 要战胜市场，企业先要找到市场。研究表明，用于确定战略的分析单位（从根本上说，就是将一个市场细分到何种程度）会极大地影响资源分配，从而影响成功的可能性。
而用不同的方式划分同样的业务，会导致截然不同的资本分配方式。
最恰当的精细化应考虑30 ～ 50 个细分市场，而非更常见的大约五个。很多时候，根据组织结构图来界定业务单元，会从一开始就缩小了战略思考的边界，限制自身的可能性。
为了切实改进战略，企业需要正确定义和了解这些细分市场。某大型银行的管理层一度认为自己的快速增长和市场份额增加，是因为非常出色的客户体验和满意度。
但通过更精细地市场考察，其优异表现90％都是因为其业务聚焦在一个快速增长的城市，以及一个快速增长的产品细分领域。该洞见让其避免了将战略建立在错误假设上，弄清了到底是什么对整体运营起作用，什么不起作用。
事实上，收入增长差异的80％都取决于在哪里，只有大约20％取决于如何竞争。
遗憾的是，在战略制定流程中，企业的时间精力分配恰好与此相反。企业应将自己的大部分注意力转向“在哪里”，当机会在各细分市场之中和之间转移时，企业应定期重新分配资源，与竞争对手进行错位竞争。
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四、是否预见了未来的趋势和变化？
...或假设现状将持续下去，
等到不得不采取行动方知为时已晚？
● 新趋势的不断涌现是一种常态。然而，许多战略都在延续现状，因为它们的根据是过去3 ～ 5 年的情况。这一时间框架太短，难以捕捉到真正强大的市场力量。
重大创新或监管、需求、技术上的外部冲击都可能会快速推动行业的全面转型。但大多数趋势的出现相当缓慢，以至于在其影响盈利之前，企业一般都没有回应。
等冲击来临，再采取应对措施为时已晚，遑论顺势打造自身优势。受到沉没成本、传统业务、以往成功模式等因素的制约，管理者通常会推迟采取行动。这种延误代价不菲，一些主要的连锁旅行社就因为轻视线上中介的力量而陷入困境。
而对那些走在趋势前面的企业而言，重大的市场转型则是机遇，使它们重新思考自己的技术、分销等各个领域，并调整自己的战略，以适应新环境。
战略专家必须认真分析趋势，始终关注前沿动态，时常问以下问题：引领风潮的早期用户和核心消费者有何动作？新入行的小型创新型企业正在做什么？哪些正在开发的技术可能会改变游戏规则？
趋势是否重要，看其对企业财务状况有何潜在影响
如果评估后发现有影响，就要以不同方式做出决策，并进行明确阐述。例如，不要仅停留在将人口老龄化作为一种趋势，还要努力从中得出结论——哪些消费行为会发生变化？哪些特定的产品线会受到影响？对企业的损益表有什么确切的影响？这种格局与企业当前的投资重点是否协调一致？
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五、是否借鉴了独到的洞见？
...或只是用普通的方式分析数据，得出结论？
● 现如今，人们可以廉价且便利地购买各种数据资料，再将其组合成详尽的分析报告。手握这些报告，企业高管们可能会惬意地觉得自己情报灵通、信息全面，但其实这些数据资料大都是毫无意义的“噪声”，且大部分人人都能获得。
此外，这种对现成资料例行公事式的分析会转移企业的注意力，使其忽视隐藏在噪声中的微弱信号，而这些信号往往就是有价值的洞见。
在20 世纪90 年代，CD 光盘出现，没有人知道数字化将会如何发展，也没人知道未来会出现MP3 音频压缩格式、端对端的文件共享，以及互联网流媒体。但当时一家拥有著名录音产品品牌的公司迅速意识到，音频资料的复制会削弱版权保护的优势。
由于先人一步认识到这点，该公司的CEO 在其他竞争对手还以为太平无事时，高价出售了其录音业务。
提出慧眼独具的洞见绝非易事。这是优秀战略的基本要素，而大多数企业未能做到这一点。
企业可首先列出一个简短的问题清单，如“如果印度的发展遇到暂时困难或陷于停滞，我们是否会后悔做了什么事？怎样才不会后悔？”这些问题的答案将对战略产生重大影响，且在问自己时，还要仔细考察支持既有业务模式的各种显隐性假设是否适合当前环境。
此外，企业需要通过实地调查或研究收集新的数据，而不是炒“行业报告”的冷饭。同样，创造性的数据分析方式可以带来极具说服力的新洞见。
最后，许多战略性的突破通常是以一种新的方式为客户解决老问题。根据我们的经验，那些尽力以客户的眼光看世界的企业，通常都能制定出更好的战略。
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六、是否明确定义并考虑不确定因素？
...或不确定因素完全被忽略？
● 在制定战略常运用在无法完全了解或控制的未来环境中。所以，企业在制定战略时要纳入不确定性，而其中的关键一步就是准确描述不确定性的所属类型。
但出人意料的是，许多企业没有做这一步。在多年的工作中，我们一直强调不确定性有四种不同的级别：
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第一级：对未来前景有清晰的看法，并严密给出足以支持明确决策的一系列结果；
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第二级：有许多可确认的结果，企业应当对这些结果未雨绸缪；
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第三级：出现的结果并非用一组时间点来表示，而是用概率分布的范围来表示；
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第四级：总体上模糊不清，结果的分布也未知。
根据我们的经验，企业在评估不确定性的级别时总是左右摇摆，要么简单地假设自己在第一级运营，并大胆预测未必正确的时间点，要么被不必要的悲观情绪所控制，认为自己处于无能为力的第四级。
其实只要企业仔细分析形势，通常都能将不确定性重新划分到处于中间地带的第二级和第三级。
为了准确了解不确定性，企业首先要列出影响战略决策的变量清单，并根据其影响力排出优先次序。在早期分析时，企业要尽可能消除不确定性，可以排除不可能的结果，并利用有效基本经济学原理，找出相互加强或在市场中会彼此抵消的结果。
然后，企业可应用各种工具（如情境分析）分析余下无法消除的不确定性，将它们放在战略核心位置。
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七、重大承诺和灵活决策的组合是否平衡
...或只是著重战略细节的规划，
未能聚焦于真正重要的选择？
● 承诺与灵活性总是呈反比存在。承诺越大，灵活性就越小，这也是战略的核心挑战之一。事实上，随着时间的推移，战略完全可实现承诺与灵活性的平衡。
为了有效地进行这种权衡，企业必须了解哪些决策会涉及到承诺。在所有大型企业，每年都会有数百人做出数千项决策。
其中只有少数属于战略决策，这些决策是承诺，需要企业对长期持有的特有资产进行难以逆转的投资来实现，而承诺是获得可持续竞争优势的唯一途径。
在一个不确定的世界中，战略不只是竞争的地点和方式，还有时间。太早参与竞争可能是冒险，太晚也很危险，因为机会可能稍纵即逝，竞争对手也可能抢夺先机，剩下自己一个局外人。
所以灵活性是必不可少的战略要素，它使企业能在风险/ 回报权衡最有利时做出承诺。
现在能战胜市场的战略会集中精力做少数几项关键高承诺的抉择，并保留做其他抉择的灵活性，随着时间的推移再逐步完成决策。
这种做法让战略成为由三部分构成的组合决策：第一部分 “大赌注”，旨在获得重大竞争优势；第二部分 “无悔举措”，无论在何种情况下都能获得回报；第三部分 “真实选项”，现在涉及的成本较低，但随着环境的不断变化，可能会提升到更高水平。
企业可以通过不同的方式将低价选项纳入制定的战略之中，如将主要的资本项目模块化，或保持可在不同投入之间转换的灵活性。
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八、是否摒弃偏见和错误推论，
对替代方案进行评估？
...或是受到偏见和未经证实的推论所影响？
● 企业有时会坚信自己有战胜市场的战略，但实际却非如此。有时是因为不可抗力发生了变化，有时是因为企业没有意识到自身的思维偏差。
行为经济学家确认了人类大脑的多种特点，这些特点在广泛、私人的环境中往往是我们的朋友，但在商业决策领域却可能是我们的敌人。这些敌人包括：
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盲目乐观：希望获得最好的结果，过分相信自己的预测和能力；
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锚定效应：对某种事物的评价限定在一个主观臆断的参考点；
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损失规避：过分避免负面影响，却回避了值得一冒的风险；
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确认偏见：过于看重能证实我们主张的信息；
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羊群效应：在从众时才感到安心；
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优胜者偏见：基于对提出创意的人的好感，给予该创意好评。
制定战略特别容易犯逻辑错误，因为它靠的是通过现在观察到的一系列复杂因素，去赢得未来的胜利。这特别容易滋生两大推论问题：
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归因错误：被“光环效应”所支配，将成功错误地归因于一些可见的因素；它在战略上表现为“事后诸葛亮”，以及假定复制另一家企业的行动将会导致类似的结果。
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生存者偏差则：引用幸存群体的案例，而没有分析失败者未能存活的原因。这种做法会歪曲企业对成功要素的看法，且没有得出失败要素的洞见。
现实中存在太多未发现的因素，幸存者可能不仅是运气更好，“事后诸葛亮”也并非80/20 预测法则。
要想“消去偏见”，战略制定者可提出多种假设和解决方案供决策者选择。很多时候，人们会先提出可能被采纳的假设，再不遗余力地构建一个事实基础来验证它。
因此，企业要在决策时引入新的观点，并营造和保持勇于质疑的企业文化，鼓励大家履行提出异议的义务。
此外，企业可用其他方法消去偏见，比如预先规定客观的决策标准，检查出错的可能性，或采用类似“事前验尸”的技术——想象你自己身处未来，而你的决策已被证实是错的，查明该决策为何会出错。
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九、是否有坚决行动的信念？
...或是新战略背后仍然是原封不动的旧有信念？
● 严格来说，测试九和测试十与战略本身无关，而是关于实施战略时进行的投资，但根据我们的经验，战略本身与战略实施会不可避免地相互交织。
许多很好的战略在执行时功亏一篑，就是因为组织（尤其是最高领导团队）缺乏足够的自信。往往只要有一两个高管持怀疑态度，战略变革就可能被扼杀在摇篮里。
对需要改变战略的企业而言，外部环境的变化会使支撑以前战略的假设变得陈旧过时。为了推进新战略的实施，企业需要一种流程，让管理人员能公开质疑陈旧的假设，并允许他们提出适应当前新形势的新理念，而冗长的报告不太可能实现该目标。
这种开放的流程也让大家不必在正式会议上完全接受各种新理念，比如团队构成、建立共识、公开和弥合分歧、调整和承担责任。
听了管理层的精彩陈述，CEO 和董事会需要冷静分析，确保整个团队接受这些新理念。
这些新的战略要求意味着决策者需要走上“发现之旅”，发现过往的成功行为与新要求之间可能存在的错位。例如，决策者可访问工厂和客户，或到目标市场国家出差，亲自会见关键利益相关方，与此同时，实物模型、视频剪辑和虚拟体验也可促进“发现”。
企业应让具有影响力的人物支持这些发现，若他们与新战略密切相关，甚至可能大力宣扬该战略。战略往往源于高层领导，CEO 们也习惯作为关注的焦点，因此这种常识性的举措往往被忽视，从而损害新的战略。
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测试十：是否能转换成清晰的行动计划和资源分配调整方案？
...或只是空洞的意向陈述，无法促进资源的重新分配？
● 在实施新战略时，企业需要弄清自身业务模式、组织结构和各种能力的现状与目标，再针对推进战略所需的各项变革措施，拟定一份详细的意见，确保有高管专门负责流程，以实现这些变革。
简言之，这是一项行动计划，每个人都必须清楚该怎么样做，每项“从……到……的变革” 都应匹配推动其实现的能力。此外，由于这些变革往往都是重大的组织转型，高管团队必须充分利用各类研究成果和经验，以支持变革管理。
企业需确保目前的资源分配流程与战略保持一致！
资源分配的实际情况可以从最优秀的人才和最大预算的流向看出，企业需要做好准备，在需要时彻底变革这些流程。让预算与战略保持一致需要付出努力，而这些努力将带来成倍的回报。
我们与全球各大企业的数百位高管讨论了“十测”，并深信这些主题经常出现在组织的战略对话中。
事实将会证明这些测试的简单和有效性，它们能快速识别高管的战略思维存在哪些差距，并给予他们启发，让他们创新地利用战略创造价值，同时提高战略制定流程的质量。
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