【清华大学总裁班】企业变革决心、思路与方法的融合程度，决定变革成功概率。
意愿强、决心大是前提，这个想明白了，行动指南便有了，可以通过以终为始的思考逻辑来确定变革思路和每个阶段的实施方法。这是最费心思的事，往往想的比较理想，实施时，由于这样那样条件不匹配，导致当初设想不能顺利实现，这也会动摇当初的决心。这个“动摇”包括两个含义：一是怀疑这样的变革设计是不是恰当的（方向或者是节奏上的问题）；二是怀疑自己和团队有没有能力去实施这样的变革设计和计划。
思路是否正确，对决心大小具有很强的支撑性。好思路可以起到事半功倍的效果，坏思路，麻烦就大了。比如推动变革，不管什么样的变革，总会有一些铺垫，这些铺垫如何去进行？用多长时间？谁去实施？主要铺垫什么？用什么方法？从哪入手呢？等等，这只是变革的铺垫工作，更重要的是形成一套相对完整的、通透的变革思路（路径）设计框架，让变革参与者真正了解、理解和认同，这个是关键。如果设计逻辑不清晰，最终目标不清晰，参与者不知道自己将扮演何种角色，通过变革参与会得到如何的回报（可能的结果预测），那么这场变革成功概率几乎为零。不能靠碰运气，要靠设计，即使变革过程中，我们会修改当初的一些设计，也要做设计。
方法是重要支撑，空谈变革决心，没有方法，无益、有害。有思路，没方法，同样不能如愿。方法从哪诞生？两个路径：一是借鉴。借鉴自己知道的方法、工具，只要是与自己设计的变革是基本匹配的，就可以使用。比如搞事业部制，需要通过预算方法进行放权和控制，这个方法就可以导入。而预算是有一套运行逻辑的，只要借鉴使用就可以发挥较大作用；二是创造。没有现成的可以照搬的方法，那么主观能动性很重要，可以结合自己企业实际情况，运用过往经验和知识，创造一些符合正在进行的变革需要的一些新方法。如果上述两个方面企业自身都有缺陷，甚至压力较大，就可以借助第三方专业机构来推进变革。虽然“外来和尚”没有内部人更了解自己，但是“外来和尚”的独立性和专业性，往往在推动变革中的效力要大过内部力量。这里面有个“公信力”在发挥作用。
企业大大小小的变革是不会间断的，总会有意无意发生着，有些需要系统设计，有些只是分分钟就出现了；有些需要长期坚持，有些可能由于领导力到位，“瞬间”就解决了。我想说的是，变革是一种常态，习惯就好了，只是要注意决心、思路、方法三者融合。“战略上藐视，战术上重视”。