这是中国的一个真实现状，很多的企业家热衷于时下流行的各种管理培训，不仅积极参加而且也照搬到自己的企业去落地，可一旦推行受阻，就会认为这种方法不适合自己的企业，于是又开始尝试参加另一种管理培训。当下，清华大学工商管理EMBA研修愈来愈火，骤然间成了很多老板平常切磋讨论的话题，有些老板甚至为了能够证明自己也懂得管理而去培训。记得一位老师曾经讲过，现在的日本企业家和中国企业家的不同之处在于，中国企业家像个儿童，看到什么好玩就玩什么，看到什么热就去学什么，学完用一阵子，感觉没什么效果，就丢掉了，再去寻找新的；日本企业家则像一个成人，认准了一套思想，就坚定地去实践，不断改进，如果没有产生效果，就反省自己实践当中是否到位，哪里还可以继续改进。这种踏踏实实的经营精神、持续精进和坚定不移的意志正是当下中国老板最缺乏的，大家总想找捷径，但捷径往往不是找的，而是实践得来的。

华为、海尔、韩都衣舍这些公司很早就已经开始了接触阿米巴经营，铁三角、人单合一都和阿米巴经营提倡的全员自主经营，划分小单元等主张其实是一样的，不过是叫法不同而已。如果阿米巴经营不行，那他们为何要推行，企业家们的钱也不是大风刮来的。

可为什么有些企业推行工商管理失败呢？其实，推行失败的原因有很多，今天我们仅从老板入手，分析一下当一个企业要推行工商管理的时候老板的应该具备什么。

1、老板切记，清华大学总裁班企业经营不是神丹妙药，更不要神化；

2、老板要舍得，推行企业经营见到成效，当初承诺的该分给员工的就一定要分，可事实往往是当老板看到要分那么多钱给员工的时候，心疼了，就会用各种借口和理由水涨船高的提高指标，员工的热情瞬间消失；

　 3、阿米巴经营是一种倡导“玻璃般透明的经营系统”，事实上，老板要考虑能公开什么样的信息，公开到什么程度，结果是否有助于提升公司的经营能力，而不能简单地为了透明而透明；

　4、阿米巴成功推行需要付出时间、精力和财力，需要承受管理层、员工的抵触、对抗甚至是失败的风险，这对企业老板的决心、信心、心态及抗压能力，都一个大的挑战和考验；

此外，中国员工思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。在没有任何哲学思想的支撑下，中国员工很少有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。这也导致阿米巴很难被真正认可，成为推行中的拦路虎，老板必须有思想准备；

　　5、不知道怎么搞就生搬硬套，稻盛和夫先生用行动告诉我们他是如何管理日本员工，但我们管理的是中国员工，国情不一样，生搬硬套注定失败；

　　6、阿米巴经营不能推给下属去开展，阿米巴经营是“一把手工程”，也就是“法人推动”项目，没有一把手的重视和关注，下属是无法顺利完成的；

7、舍不得孩子套不住狼，推行阿米巴难免会“流血”，老板不能因为见了一点“血”就草草收尾。见不得“血”的企业，建议还是先等等，考虑好了再推行吧；

8、老板要懂得有效授权，当前很多企业老板长期扮演救火员角色，一是因为老板总感觉自己很重要，只有自己才能解决问题，造成很多徦授权、真集权。另一种是因为授权错误，被授权人不能担当，老板不得不奔走救火，心力憔悴；

9、推行阿米巴经营是要有条件的，生产流程是否已经梳理完毕，财务数据是否可以支撑，企业战略是否明确，员工培养及任用是否到达了要求层次；

10、老板不能忽略了企业永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;老板制定的企业战略目标要贴合实际，否则很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶；

11、老板是用人还是培养人；许多老板感慨：现在越来越难留住人了，也许有人会说是工资待遇的缘故，但其实根本上是企业内部没有有效的激励机制(发展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题，大多数老板只会用人，而没有培养人。成功企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上，他们的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视做最宝贵的人力资本，成功企业的培训投入也产生了极高的收益。反观有些企业的员工培训多为应急或被动式的，老板并没有将培训作为投资来看待。

人心的都是相互的，以心交心，才能得到最真诚的友谊，这是不变的道理。在企业经营当中也是一样的道理，员工与老板也要相互交心，交心的结果并不是怕员工分掉经营成果，而是为了同一目标贡献自己的力量。

阿米巴经营模式中“交心”是企业经营的出发点，老板只有把握好人心的方向，心往一处想，劲往一处使，企业才能最终做大做强。