导读：未来管理最大的问题就是「赋能与激活人」。为什么管理的未来会是这样？因为我们在未来所有可标准化、可量化、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的其实是人的创造力。如果唯一不能替代的是人的创造力，那我们做管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果我们不能回答这个问题，管理这个工作也就被拿掉了。

我们作为管理者能创造的价值到底是什么？在未来整个组织管理中最核心的价值到底是什么？其实就是我们怎么去赋能和激活人。

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从管控到赋能

在管理中，第一个需要跟大家讨论的是怎么从管控到赋能。大家可能比较关心怎么去做管控。但今天，管控的时代已经过去了。

为什么会这样？

1.互联网下半场的两个根本改变

我们今天都在讨论互联网下半场，其实互联网下半场根本的改变是两个东西。

第一，用户变顾客

你怎么把大量的用户变成顾客。我们在互联网上半场时要拥有大量用户，但到下半场就要把用户变顾客。

第二，管理效率更高

我们在互联网下半场的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因为我们需要更精准的方案，更低的损耗，我们更要解决社会整体的效率。

所以，在下半场竞争的核心就是用户变顾客，以及我们如何把管理的效率变得更高。

2.管理最重要的两个价值

我们按照这样的逻辑去理解，我们管理中两个最重要的价值就要被确定下来。

第一，我们怎么实现目标和绩效，这是管理中我们一直以来都要讨论的话题。

第二，我们怎么让人在组织中有意义。这件事挑战会越来越大。因为我们在组织中的绩效会有更多的方法来解决，工具、流程，甚至我们讲的智能都可以，但人怎么办？这就是管理遇到的一个非常大的挑战。

3.解决人浮于事和虚假繁忙

既然效率是最重要的，我们就不得不解决一件事情：人浮于事和虚假繁忙。我对大家的担心和对自己的担心就在这里，我们太忙了，其实很多忙是没什么用的。

如果你的忙碌是不能真正产生绩效的，它就没有意义。今天在管理中你怎么能解决人浮于事和虚假繁忙？我们必须做两件事：

第一，一定要让所有人对责任有认识。

我在北大国发院上EMBA2016届的收官课程时跟他们讲，学了接近两年的课程，你最后带一个什么样的对知识的认知离开？怎样去理解管理？你第一个要带的就是对责任的认知离开。如果你仅仅带了一堆知识走，我相信你还是没有学会。在管理中你如果想解决人浮于事和虚假忙碌，第一个要做的就是让我们所有人跟责任相关。

第二，你要理解权利跟利益如何分配。

今天最大的挑战不是分配利益，共享利益已成为共识，我们最难分的实际上是权力。如果你不能让大家共享权力，仅仅共享利益，它还会人浮于事和虚假繁忙。

4.以人为本的真正意义

我们回归以人为本，就要回归到：

1）员工以顾客为本

2）管理者以员工为本

3）领导以管理者为本

你只有回归到这个地方，才能激活人。我们怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人激活，让他加盟到我们的组织中，这是非常关键的。如果你没有人加盟，你就不会有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能焕发真正的内在价值。

这就使我们在整个管理中不能做管控。从这个逻辑推下来，我们就一定要赋能。你在赋能这个部分最重要的就是要让整个职场，从数据到信息、知识、智慧，有一个彼此的交互。当有这些交互时，你就可以解决这些问题，我们才可以把它做到。

在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值。

5.管理体系的核心是做 5 件事

我们今天的管理体系，核心其实是要做 5 件事情。

1）高管给员工上课，员工分享自己

你的高管一定要给员工上课。不要只是简单的请老师去上课，我们必须通过上课，上下达成共识，你的高管跟员工上课的时候就能上下保持一致。

你的员工一定要有机会去分享。我参加东方园林的年会，给我特别感慨的一个环节就是她们有自己的年度优秀员工分享。这些分享你看到的不仅仅是他对公司的感恩，其实最重要的是他把自己能成长为一个优秀员工所经历的，所做的事情跟大家分享，这个就叫「组织的知识积累」，我们一个组织要有知识就必须是员工能把他的做法变成大家学习的做法。

2）一套透明化的信息系统让授权成为可能

你的系统要让信息透明，让授权成为可能。我们之前的管理之所以能管控是信息不对称，今天是很难封闭信息的。我们把信息透明，能授权的时候，你就能够赋能。

3）设立多岗位以激发组织成员

4）有效沟通

5）上下同欲，思想一致

我们在讲组织平台势能时，就不再是命令和管控，而是从授权跟赋能的方向改变。

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从胜任力到创造力

1.人力资源最重要的两个职能：赋予能力和职业成长

怎样让我们的员工从胜任力到创造力，这是今天人力资源最大的挑战。

我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解为什么今天人力资源挑战很大。

我们现在看到一种方式，所有大学生的数据库和所有招聘公司的数据库对接，你会发现人力资源可以不做招聘了。因为两个数据库可以直接对接，根据你要的人，把简历全部推送给你。人力资源最重要的一个招聘工作就没机会做了。

然后，所有可量化，可标准化的东西，机器或者机器人都可以做了。

人力资源能做什么？

人力资源能做的最重要的事就是赋予能力和职业成长。

2.价值型组织要打造四个能力

企业最重要的价值来源于创造力，我们去解决这个问题就是解决企业真正的差距，它由四个「力」构成：

1）精神力——核心差距

2）洞察力——对未来的判断

3）计划控制力——不让组织偏差大

4）人力资源跟组织能力——真正的差距

一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。你的人力资源、文化跟别人的差距，我们把它称之为核心差距和真正差距。这时你的组织思维方式就要变，要基于变化做组织的思维。

3.一定要不断设计角色

从胜任力到创造力很重要的部分是要给员工设计角色。互联网企业和传统企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业很愿意给。他们编一堆的角色，这个首席，那个首席，我看过最搞笑的是有一个员工他叫「首席员工」。

他很骄傲的说：我要认识你，陈老师。

我说：你为什么要认识我？

他说：你看我名片。

我看完了之后就决定跟他照相。（他的名片上写的是首席员工）你想，当他有这个头衔后，他绝不会想着当你的管理者，他绝对不去想干别的事，一心一意守住他的首席员工。这时他的成就感和努力是非常用心的。

如果你没有角色给到他，他就没有机会成长。人是在角色中成长的，教他，他成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他就会长起来。

作为一个领导人，你就应该成为一个「无为」的管理者。我最近花了很长时间看《道德经》，才明白为什么《道德经》是给更高领导人写的。

我们所谓「无为而治」，并不是什么都不做，而是要「引导」，核心是要把大家「连接」起来，一定要让组织成员相信所有的东西都是真实的。

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从个体价值到集合智慧

我们要理解从个体到集合智慧如何解决。我们要把三件事情做到，这很重要。

1.共同目标

我们需要大家有共同的目标，这件事在今天显得非常重要。

2.协同行为

我们要协同彼此的行为，就像本次会议，我要尊重会议的安排和时间，我要遵守游戏规则，才称之为组织成员，这叫协同行为。

3.共同语境

我们要有共同的语境，比如在木兰会，我们就应该有木兰的语境，我们要担当，要克服女性的弱势，要发挥女性美的优势，我们可能就会走出一道亮丽的风景，这叫共同语境。

你在这个语境之下就可以回答「如何让人有意义？」。如果我们不能回答这个问题，在未来管理实际上是没有价值的，因为不能回答这个问题，年轻人就不会跟你在一起，也不会有更多的人跟你在一起。

我相信在未来的管理中，激活人这件事我们还会生发出更多更好的东西，也会有更多的领导者的实践给我们很多帮助。但不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我们不断的交流、开放，彼此的合作会让我们找到更多的机会，谢谢！