任何一家公司或组织，成功或失败的根本原因，最后都归功于团队。公司管理最核心的就是管人，管理的核心是怎么对人才的选用育留培，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。下面，刘强东讲述了京东在人才选择上的标准，如何打造属于自己的精英团队，以及如何用价值观凝聚团队。

壹

这四类员工必须尽快清除掉

1、有能力但价值观不“正”的人

人的价值观永远是第一位的，价值观匹配才能考虑他能力的问题。如果一个人的能力很强，价值观却与京东不符，这样的人是“铁锈”，必须马上清除掉。

京东通过能力/业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

价值观很好，业绩也很好的人是金子；

大部分员工属于能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢；

价值观不错，但是能力稍差的，是铁；

能力不行，价值观也不行的，是废铁；

能力很强，但价值观不行，是铁锈，这是我们坚决要去除的。

京东所有的价值观，用一个字来概括就是“正”。

京东曾经有一个副总裁被开除了，实际上他就拿了供应商的一个300元的箱子，他年薪150 万元现金，每年都可以兑现，而且我还给他股票。

2、没有团队精神、经常抱怨的人

世界上很多公司都提倡团队精神，京东也一样。那什么是团队精神？其本质是放弃自己，适应他人。

什么样的人没有团队精神？

第一，只以自己为中心的人

一遇到问题不说自己，只说别人，抱怨上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？

第二，经常抱怨的人

有的人90% 的时间用来抱怨，10% 的时间用来工作，这种人是没有团队精神的，必须清除。

3、经常说“No”、推诿扯皮的人

过去几年，大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，去找法务部、财务部、人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。

管理者为什么老说“不行”？因为“不行”其实是最简单的方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一说“Yes”，可能要忙活好几个月。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根没资格做京东的管理者，这些人要清除掉。

4、半退休、半养老状态的老员工

自京东成立以来，我们几乎很少开除过人。如果绩效考核没有过关，只要你没有原则性的错误，那基本就是轮岗，一次两次不行，那就轮岗三次四次。在多次的岗位转换中，这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。

随着企业的发展以及管理思维的转变，我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种对企业不负责任，对员工不负责任的做法。正如温水煮青蛙，水开了，青蛙却再也跳不出去了。

权衡考虑之后，我们内部达成一致意见，会把这些处于半退休、半养老状态的员工尽快请出京东。当然，他们之前考虑的股权问题，公司也都提前给他们兑现了。

其实，公司之所以做出这样的决定，绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳，更是因为他们给整个团队士气带来的负面影响。

贰

要想成功，只能靠团队

我曾经说过，没有背景、没有特殊技术的公司，要想成功，就只能靠团队。那怎样才能把团队凝聚成一个整体，让每个人都发挥自己的价值呢？

1、达成共识

在团队中，不是每个决策都能100% 通过，这是再正常不过的事情。但是在做之前，我首先会给自己一个任务，那就是一定要在团队内部达成共识。说白了，如果有哪个高管存有不同意见，那么我们一定就要说服他。

如果我们的配送人员或者打包人员不知道我们将来能否盈利，未来会走向何方，那么他们就很难在京东干一辈子，员工的流动率会居高不下，这对任何商业组织都不是好事。

要想解决这个问题，我肯定不能直接跟基层员工说：“请你们相信我，我们将来一定能赚钱。大家要继续走，不要为外人所动。”

那么如何从商业的层面，给员工一个明确的解释，让他们相信我们今天做的事情是对的，唯一的办法就是让几万人的团队达成共识。这是京东走到今天不得不做，也必将长期做下去的一件事情。

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2、充分授权

对于我来讲，管理上我能做的第一点是带好方向，第二点就是授权。

很多时候，他们的专业性和业务能力实际上都比我强，工作也不需要我去过多干涉。

比如说：京东在采购方面，一年大概有几百亿的支出。这几百亿的支出中没有一张单据是需要我直接签字的，最高就到我们的采购副总裁。只要他签字同意，财务部门就必须拨款，不得从中干涉阻挠。

当然，任何一种管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但从整个京东的发展来看，这种授权机制的积极作用要远远大于消极作用。试想，如果我不授权，那么可能采购部就连买一把笤帚也会找我签字。这样做，或许会给整个企业带来一定的震慑作用，也能让成本支出更合理，但最终的结果是什么？

一方面，我管不了所有的事情，所有事情都管，就会造成大量时间的浪费，更不可能有更多的精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题；另一方面，企业其他管理者和员工也会因为处处被掣肘，得不到信任而心灰意冷。这样很难吸引到真正的人才。

3、防止派系形成

任何一个新来的高管，大都希望从原单位带同事过来，这是人之常情。很多下属跟着你多年了，大家早已过了磨合期，彼此沟通成本很低，工作上手也快，所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。

一旦一个部门出现这种帮派或派系，这个公司就很糟糕了，几个派系容易斗争。所以，京东不允许管理者带很多人过来，我们宁愿业务发展慢一点，你要带，最多只允许带两个人，向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定。

4、建立跨部门虚拟小组

一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。

在京东，如果遇到重大的项目需要跨部门协作，就会临时成立一个专门的“虚拟小组”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员，他们集中在一起共同完成项目任务、项目目标。等项目结束之后，虚拟小组自然解散，每个人再回到原来的部门。

加入虚拟小组的员工不仅要向自己原部门的领导汇报，更要向虚拟项目小组负责人汇报，特别是在项目存续期间，第一汇报人是项目小组，而不是原来的部门。

叁

如果京东失败，99%是我个人造成的

一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队。世界上第一台数码相机是柯达发明的，但后来正是因为团队没有跟上变化，导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。

京东也是一样，如果有一天失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。

所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，是我能力不行：

要么是战略、方向错了，我没有能力把企业带到一条正确的道路上；

要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

所以在这方面，我的心理压力比较大，甚至京东越成功，在这方面的压力就越大。我不断学习，努力提高自己的管理能力，其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力，可以在首席执行官这个位置上待久一点。

像刘强东这种商界大佬都需要不断地提升自身管理能力，更何况是中小民企老板呢？有任何的管理问题，欢迎留言讨论，或咨清华大学总裁班，清华大学总裁培训网王老师 18610001769（同微信）