导读：知识革命时代，淘汰的不是工具，而是人。激活一个人的价值，最好的方法就是让他真正拥有学习力，学习力也将成为未来的核心竞争力。

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知识革命时代，淘汰的不是工具，而是人

未来，我们要进入知识革命时代。

从 1911 年管理科学诞生开始，德鲁克在研究整个管理学近百年的历史当中，对之前知识所起的作用，做过三个革命阶段的划分。

第一阶段，当知识运用于生产工具的时候，称之为工业革命。管理的经验变成知识化，出现了管理教育、管理书籍，这时候一个人的经验、方法，可以通过印刷、课程，广泛被传播出去，让大量的人可以因为知识传播而运用在生产过程中，从而获得高的效率

第二阶段，当知识运用于工作之中的时候，称之为生产力革命。比如五力模型、价值观、波士顿矩阵等。它会应用在整个工业当中产生更高的效益。

第三阶段，把知识用于知识自身，称之为管理革命。这三个革命带来的结果是什么？就是知识应用于生产之后，人类一个世纪创造的财富，是前 18 个世纪的总和。所有运用知识在生产流程和工艺的国家 GDP 的总量都涨了 50 倍以上，劳动效率大大提高。

我认为在他的逻辑下还有第四阶段，就是知识革命阶段。为什么这是第四阶段？原因就是前三个阶段，管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是这个阶段开始淘汰人，淘汰一些没有创造力的人，因为那些不需要创造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是创造力。如果你没有创造力，这一轮就要被淘汰。

我并不怕机器像人一样的思考，我最怕人像机器一样思考。机器一定会像人一样思考，我们称之为智能机器，但如果人像机器一样思考，那智能机器一定会替代人。这就是第四阶段，知识革命时代会淘汰人。

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如何把知识变成智慧

如果不想被淘汰，我们一定要运用知识革命获取更好的成长、更大的进步。我们应该把整个人力资源和管理定位在能否把知识变成智慧上。所以，有四个概念一定要清楚，什么是数据、什么是信息，什么是知识，什么是智慧。

什么是数据？数据就是指没有任何加工的真实的数字和事实。比如说，世界杯有 32 支参赛队伍，来自于 32 个国家和地区，这叫数据。

什么叫信息？就是把数据做过处理的。比如把世界杯的 32 支队伍按大洲分类，每个大洲多少支队伍，球员平均年龄是多少，每只球队参加世界杯次数和排名情况等等，这时数字变成了信息。信息比数据进一步，是处理过的，信息可以拿来做决策依据。

怎么把信息变成知识？信息变成知识一个最关键的环节，就是加入个人判断。它与你对于事实、程序、概念、解释、思考、观察等等概念的判断有关，这就是知识。你拥有了信息是不是就拥有知识了呢？不是的。知识是鉴别过的信息。要经过处理、再做鉴别的数据才是知识。

举个例子，我的学生经常看到一篇文章就转发给我。我问他，你转发给我你认同吗？他说我不表态，我只是告诉你有这个信息。我说你转发了，就把个人的判断放进去了，这就是你的观点。所以当你转发给我时，那个信息在你那里就已经是你的知识了。

所以，把信息加入个人判断就叫知识。如果不能把所拥有的数据和信息加入个人判断，你就没有知识，你只是拥有大量的信息和数据。在数字化和信息化时代并不是每个人都拥有知识，如果你没能力加入个人判断就没有知识。知识完全是个人化的，每个人一定不一样。

这是三个概念的区别。在知识时代、数字时代，我们不能只拥有数据，而要真正拥有知识。

当你把知识运用并得到结果时，就叫智慧。智慧是指运用的过程。所以不管是王阳明、德鲁克，或者是更多人，为什么都会谈「知行合一」？为什么我们讲一个大智慧的人，一定是帮了很多人的人，就是他在运用。数据、信息、知识、智慧，这是一定要知道的四个关键词。

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团队的本质是形成集体工作成果

在数据和信息时代，我们要有能力拥有知识，并且把知识变成智慧。对企业的要求也一样，如果我们把知识变成智慧，团队就可以成长。为什么把管控变成赋能，把胜任力变成创造力，从个体价值转向集合智慧，就是因为团队时代开始了，我们要得到一个团队。团队成长最特殊的就是，它既可以有业绩目标实现，还可以保证团队的每一个成员得到成长，并且能产生集体工作成果。

比如，一个人上课，可以把课上完，但如果一个团队上课，就会形成一个模式，这就叫集体工作成果。一个人上完课这件事叫业绩成长，只是自己得到成长。但如果一个团队上课，既有个体成长，又有上完课的业绩成长，还有形成一个团队上课的模式，即集体工作成果。当我们形成团队上课模式时，就比一个人上课多出一个成果，这就是竞争力所在。

一定要有能力形成集体工作成果，这是今天团队特别重要的地方。很多企业之所以有很强的竞争力，不在于它的个体，而在于它团队的集体工作成果的出现。

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重新定义组织学习

在整个企业的核心位置中，直接产生绩效的部门是最重要的。在华为的逻辑中，一定要到业务部门才可以得到晋升。现在越来越多的企业也都朝这个方向走，也就是员工必须回到业务部门中成长起来，才被认为价值是最大的。阿里也同样采用这种方式，它反过来要求做 HRD 的人必须从业务部门过来。

为什么大家都从这个方向提要求？源于两个原因：

1.业务部门是公司的核心部门。

2.所有的成长应该在业务体系中成长，会被直接检验。而在人力资源或其他职能部门的成长没法检验。

这两个原因是我们一定要接受的。讲到这里，大家应该已经理解，管理的未来核心其实是激活人，业绩目标的实现来源于人的创造力是否足够。所以，我们一定要学会让企业真正具有学习力，从而变得更有成长性。今天，个人与组织共同学习，个人与组织共同成长。

我最近一直在研究，商学教育到底要变成什么样？今天，商学教育一定要回答一个问题，就是它是传播知识、信息，还是赋能学习和成长？过去 20 年的商学教育中，基本上是传播知识和信息。我们完成了商学知识和信息的个人化。但这不能帮助整个组织更快速的成长，所以我们必须要解决这个问题，就是怎样赋能学习与成长。

现在也出现了很多新型的商学院和商业教育模式，这意味着新的商学教育更多的介入了赋能，而传统的商学教育更多的介入了知识普及。传统的商学教育的功德是无量的，但显然赋能检验在今天显得更明显和更加迫切。我们在组织内部的学习，不能只是知识普及，必须是赋能，这样才能得到检验。

知识革命时代，必须重新回归学习。学会让个人学习与组织学习组合在一起。怎么让两者完全结合起来，得有团队学习的方法，这也是我最近一直研究的事情。我也拿自己做实验，甚至为此专门做了一个东西进行测试，叫「知识实验室」。

我如此看重组织学习是因为我观察今天的企业，发现两个现象。老板们学习的机会太多，员工学习的机会太少。老板学多之后越学越焦虑，当他就把学的东西带回公司和大家讲，结果公司里面的人又听不懂他说什么，他就更焦虑。员工也很焦虑，因为他发现和老板差距越来越大。这种焦虑会消灭整个公司的共同语境。这是我最近看到最多的现象。

所以，我们要共同学习最基本的东西，在共同语境下解决问题。通过团队学习的方式，管理者带领员工学，一起讨论企业的问题，共同得到答案，最后形成行动方案，直接赋能绩效。

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学习将成为未来真正的核心竞争力

如果朝这个方向走，企业大学也会重新定义，企业大学会变成赋能者和团队学习的带领者。我们怎么配合员工自我成长的欲望？我们怎么能做到共同目标、协同行为、共同语境？一定要通过学习，学习是形成共同语境的最好方法。所以，企业大学，或人力资源将成为团队学习的真正代名词，它会承担三个角色：

第一，组织能力的锻造者。

第二，组织绩效的推动者。

第三，组织未来的整合者。

如果我们能做到这些，就能拥有一个赋能学习成长的人力资源。不断形成团队最好的文化、最好的学习力、共同的语境，我们的成长速度就会非常快。今天，激活一个人的价值，最好的方法就是让他能真正拥有学习力。当他拥有学习能力时，就会不断成长、不断发展。

回到我常说的那句话，这的确是一个英雄辈出的时代，但是这也恰恰是一个集合智慧的时代。今天如果我们没有能力去集合优秀的人，就没办法发展。同样，优秀的人如果不在一个集合智慧的平台上，他也不可能产生更大的价值。我们做任何事一定要让它的价值最后闭环，这样才可以持续。

希望未来，学习成为真正的核心竞争力。（本文完）