清华经管EMBA名师 | 陈劲：零工经济带来的人力资源管理变革

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“灵活工作”制度再度引发业内对未来工作方式的思考。科技几乎渗透每个人生活的每分每秒，新的工作方式如斜杠族（Slash）、数码游牧民族（Digital Nomads）、零工经济（gig economy）等应运而生。

开放创新大势所趋清华大学总裁班

下面由我介绍一下我自己对于“开放创新下的人力资源管理创新”的观点。我本人是研究企业创新的，但为什么会特别关注人力资源？这是因为我觉得人力资源是企业管理的核心部分，而创新需要更科学合理的人力资源管理。面向企业创新，传统的人力资源管理的逻辑和方法应有比较大的变革。

在刚刚结束的两院院士大会上，习近平总书记讲到我们未来的发展，一个是强调自主创新，第二要重视人才的培养。所以，自主创新和人才是这次两院院士大会主要精神。与我们国家未来发展相关，创新的发展必然对人力资源的管理带来新的挑战。现在企业发展范式的变革非常明显，变革的典型特点是发展从资源驱动走向创新驱动；从传统的劳动力为主，转向强调以知识工作者为本。

传统的劳动力以追寻传统的工作规则完成，强调所谓的执行力为主，现在更需要强调创造力。在如何去激发员工的创造力方面，科学选拔有创造力的员工进行工作，是未来企业管理的重点。因为一个人最重要的能力不是执行力，是创造力，执行力比较强的工作将来会被机器所取代，这是非常明显的趋势。

发展的形态要从规模生产走向按需定制；从独立发展走向开放协同；从客户为先转向到用户为本；从员工在册走向自由创客；从人工制造走向自动智能。这些发展的趋势是未来的非常重要战略的变革方向。

企业的管理模式，包括创新模式在这种趋势发展下变得更加重要。这次两院院士大会上总书记的报告里面，强调的自主创新，前提也强调要在开放环境下的自主创新，不能是封闭式创新。

当前技术变化的速度，让企业在发展过程中不可能在所有技术领域上都是领先的，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需要的全部资源和技术，成功企业必须进行与外部大量协同，这是非常重要的战略决策。刚才Arie Y.Lewin教授讲了一个很重要的概念，就是合作开发。完全自己开发是非常困难的，因为我们面临研发费用剧增和研发风险巨大这样的管理问题。

所以，成功的企业必须强调开放创新，就是不能完全采用内部人员做开发，必须与由外部组织之间开展有效的合作创新。完全由内部人员来从事开发，从知识方面而言会有很多惰性。正如中国古语所说的“成也萧何，败也萧何”，最后特别难以带来公司的商业上的成功。创新必须引进外部资源，开放是一个必然。除了研发工作应该是外部化，甚至公司的知识产权也应外部化，必须市场化，否则公司那么智力资产都浪费掉了，这个就是公司应有所谓的知识产权收入。

中国很多企业只有产品收入和服务收入，没有知识产权收入。这次中美贸易的问题就是贸易是顺差，但我们的知识产权是严重的逆差。希望在开放式创新模式下，中国贸易不要产生太多顺差，而是在知识产权产生很多顺差，这才是强大的国家。经营模式主要靠知识和技术发展是非常重要的，美国学者早在2003年就提出了开放创新模式，可是中国很少企业采用开这种模式，我们非常希望大家能借鉴这个创新模式。

开放创新的宝洁实践

——研发经费未上升，研发成功率大大提升

在这个模式中，公司大量的技术由外部完成，由那些受过所谓的科技教育的人来帮你做很多研发，中文称这些人为“创客”。“创客”才叫真正的工匠精神。我们中国对工匠精神的解读是不完整的，我们对于工匠精神的解读主要是劳模，就是做一点事情做得很专业。这个专业也非常重要，可是美国人特喜欢的“创客”是那些愿意开发新产品的人。所以，美国的工匠精神和日本的工匠精神不一样，在一个公司中，这两种工匠精神都要有。

美国的研究发现，真正突破性的创新大公司是做不了的，真正的创新是由外部的中小企业或者有创造力的个人完成的。所以开放创新的优点就是，在公司里面可以减少公司的研发成本。昨天我一天在华为，我观察了一天这家公司，他们有八万多研发人员，这让我非常感叹。中午在华为楼下的食堂吃饭，你会发现成千上万的人在里面吃饭，场面当然很壮观。我认为应把研发的项目采用更加灵活的方式和机制众包或外包出去，这样的话，可能华为就不需要这么多的研发人员了，它的创新效率可以进一步提升。

开放创新对公司来说还有另外一个收入，可以把自己公司内部员工的创意卖出去，这是企业内部知识资产的外在化。在这种模式下，知识产权的交易就变得非常重要，以后交易的不是货物，是知识和人才，这是非常重要的交易方式的转变。

现在开放创新做得比较成功的案例就是宝洁。宝洁采用的“联发C&D”（联系与开发）创新模式，就是与世界各地的组织合作，向全球搜寻技术创新来源，实现创新想法来自与公司外部的连接，现在，宝洁超过50%的创新来自外部，就是说，宝法一半的研发都外包给全球各地的组织或个人帮他做创新。相信自己的东西，不相信别人，这个过程是非常危险的。中国的古话说“高手在民间”。所以，创新必须利用外部的资源。

宝洁的平台，就是把一些需求在网上公开招聘进行外包，另外宝洁也可以在这个平台把自己的技术卖出去，在这个平台里，可以浏览宝洁的创新资产。这个平台对于宝洁的开放创新非常重要。这样的开放创新平台，不仅可以为自己的企业提供服务，也可以作为一个服务平台体系，为产业界提供公共服务。所以，有了这个平台，宝洁以后不一定就是做化妆品的公司，也可以成为专门提供人力资源服务的公司，成为在座的人力资源服务提供商的竞争者。这个平台，可以改变了企业的生态。

采用这种开放创新模式，宝洁的研发占销售额比例从2000年的4.9%，下降到2009年的2.6%，但研发成功率从2000年的35%，上升到2009年的65%。就是说，研发经费没有上升，但成功率却大幅度上升，这就是开放创新的力量。能做到多快好省的创新。

外包的方式不仅使公司的研发效率提高，更重要的是使企业的组织模式发生了变化。以前是官僚体系的，现在宝洁变成了平台化或者分布化体系，更时髦的叫法叫创新生态体系。知识的创造不是从总部向分部，而是合作开放，同步进行。这种方式有点像维基百科，维基百科是全世界几百万的开发者，不断地在更新这个词库，成为全世界最重要的学习平台。

开放创新使企业的结构发生变化，变成碎片化、原子化，或者量子化了，这种分布式创新管理的模式非常重要。宝洁在采用这种创新模式之后，内部员工中研发人员的数量保持在9300左右，但同时全球有200万的人在为宝洁做创新。就是说，宝洁有一万的研发人员是真实的，是在册的，但是有200万的研发人员是虚拟的，是在线的。宝洁的管理模式非常具有引领效果，未来就是要公司内部构成要做小，把外部资源要做大，这就是典型的轻资产模式。

研发创新的中国实践

——海尔、美的成为全球最强家电企业

我认为宝洁的管理模式有非常重要的学习意义。我们国内现在有海尔在采用这个模式。海尔说过一句非常重要的话：世界是我的研发实验室。就是说，我可以用全世界的研发设备、研发人员帮我做研发。海尔的开放创新模式也有一个网站，在这个平台上，海尔每年会发布超过1000个技术需求，放在网上公开招聘。这个模式帮助海尔整合了全世界一流高校，500强企业，还有细分领域上许多的创新机构，互联网企业，中小企业等等。这个平台体现出海尔非常强大的资源整合能力，目前，在海尔的平台上，大概有10万个平台注册资源。最新的数据显示，海尔有350万的外部专家在线，每个月平均有500次的交互产生创新，每年成功对接100个创新项目。

现在，海尔通过网上可以解决很多技术难题。所以海尔现在有很多创新，我们知道原来家电行业是中国比较落后的行业，甚至是没有希望的行业，但是，最近中国的家电行业的复兴非常迅速，海尔的销售额去年达到了2400亿人民币，利润上升了20%。

比如我们看到这款洗衣机，是可以一边洗着衣服，一边也能把筒洗干净的洗衣机。过去的洗衣机是衣服洗干净了，筒是脏的。所以我特别推荐大家去买这样的洗衣机。海尔的这个技术不是自己做的，是外包用外部的资源做的创新。

所以，海尔现在有非常多的革命性的产品，都能够极大地颠覆人们对整个家电的认识。现在，我们终于有了中国自己的管理思想，终于有了自己的产品。可以说，我们中国产业的第一张名片是中国建筑，第二张名片是中国的高铁，第三张名片是中国的家电。

同样的，在家电行业，美的采用的也是开放创新的模式。美的在短短的十年内，从传统的家电企业变成世界排名前三的家电企业。去年，美的销售额也达到了2400亿的规模。可以看到，采用开放创新模式的海尔和美的，他们同时变成了全球最强的家电企业。

原来很强的GE，他们把家电卖给了海尔，西门子把家电卖给他的合作伙伴，三洋家电被收购了。在其他家电企业都在亏损的时候，由于中国家电企业由于采用开放创新的模式取得了很大的进展，它们在家电的国际竞争中赢得了优势。

企业管理的模式，在一百年前，采用的是泰勒式管理模式，30年代至40年代，采用的是福特式管理模式，80年代采用的是丰田式管理模式。现在，我们终于采用了海尔式管理模式。

开放创新促进零工经济的发展

随着开放式创新和互联网技术的快速发展，全球市场涌现了大批直接连接客户和服务提供商的新型企业。这些新的科技公司运用互联网技术动态匹配顾客（问题发布方）和提供解决方案的个体或团体，建立能够让供需双方直接对接的在线平台。由于互联网技术的动态平衡能力非常强，算法日趋成熟，自由职业者大量涌现，这种新的商业模式就是我们所说的零工经济。

所以利用这些平台，企业可以找到更有创意、更有灵活性的研究者，科研工作者或者创新者可以非常方便地帮助做有需求的企业进行创新。目前，零工经济在第三产业中，已经展现出巨大的商业潜力。比如在城市交通，家庭用餐服务，电器维修，旅行，私人教练，家庭辅导，洗衣服务，家政服务等等行业。未来，还将在高科技领域展现出巨大潜力，我们相信，未来，零工经济将是非常新兴的经济类型。

零工经济对人力资源的管理带来的冲击在于，由于零工经济实现了人力资源共享，使得人力资源的匹配效果比传统的劳动力市场高得多，使得人力资源的开发和利用不仅仅局泥于企业内部，而是逐步向外部渗透，显现出外部化特征。今后，人力资源要更多去管理公司的外部人力资源，因为外部的人力资源可能达到几百万。这对公司人力资源的管理提出很大挑战，就是如何利用好外部专家。

在这一块做海尔和美的都做得比较成功。海尔的案例前面我们已经分享过，现在我们再分享一下美的做法。美的这几年一直在从事人才更新的工作。目前，他们科技人才的比例达到了70%，博士数量从20个增加到500个，但是美的外部研发人员已经有几千个，同步实现了内部人才和外部人才的同时更新，内部走向高端化，外部走向虚拟化和灵活化。

对于中国的企业而言，如何在零工经济时代，利用新的技术，和开放创新的思想，去更多去改变打破企业的边界，用新兴的平台整合外部的专家资源，最后实现人力资源的变革，这个过程非常重要。

零工经济带来人力资源管理变革

在这个过程中，人力资源管理理论也发生了变革。人性需求的发展带来了管理思想的变革，就是从传统的“经济人”，到“社会人”，再到“复杂人”，现在是“知识人”。知识人很重要的一点是，他的能力是不一样的，拥有更高的思想觉悟和更好的知识能力，所以对知识人的管理不应该是非常严格的管控，而是要给他工作的自由，给他一定的区间，让他拥有自由的工作时间，这样他才能更好地工作。所以在未来，放松对员工的管控，增加对员工知识能力的提升，提升员工工作的自由性和灵活性非常重要。特别是对于90后和00后的年轻一代，他们有很高的智力能力，他们希望自我管理而不是被动管理，所以自我管理会越来越重要。    

传统员工是为了生计赚钱，为了生计赚钱的人不可能做创新，真正的创新是为了实现自我价值。有意义的工作才能产生有意义的创新，真正的创新是自我驱动的，是因为内在的荣誉感，和内在的爱心驱动去做创新，这也符合国内企业家的认同：只有追求自我实现的员工才能搞好创新。

在开放式创新下，对人力资源的管理方式也提出比较大的挑战。现在，人力资源管理的重要话题就是要忘记KPI，KPI对员工管制太强，不利于创新。下一步，企业对内部人力资源管理的重点是要给予员工自由度的同时，给予他们更多的成长机会，当然工作的成就感也非常重要，然后再考虑金钱，金钱不是最重要的。

海尔人单合一的模式，就为员工的成长创造了空间。海尔7万多员工形成了3000多个自主经营体，在这样的模式下，海尔实现了固定员工的逐步减少，绝大部分的创新和产品都源于外部资源的挖掘和利用。在开放式创新下，人力资源呈现的特征显示为，公司总在线人数增加，但在册员工减少，同时外部员工增加。所以，目前海尔的7万员工还会继续减到5万，甚至是3万，这些被“裁员”的员工，可以做自己喜欢做的事情，也可以跟海尔做战略联盟，做海尔的供应商、客户，参与到海尔的平台上。

总体来说，开放式创新对人力资源管理带来的影响包括：组织边界日益模糊化，传统的组织职能也进一步弱化，强调各组织和部门之间的资源整合和职能互补；企业需要员工与客户跨界，即员工也是客户，鼓励员工从客户的角度来了解和开发产品，促进员工与产品的联系；同时，客户也是员工，通过对产品忠实用户的关怀，企业可以有效满足客户的个性化需求；此外，企业为了更好、更快地应对外部市场的变化和需求，更需要跨越传统组织边界与外界和社会进行交换。同时，通过垂直、水平、内部、外部边界的跨界，可以更好地建设开放、共享、平等、协作的平台。

零工经济的人力资源挑战

对人力资源挑战表现在，第一，由于工作的不确定性大大提高，造成人力资源管理的难度加大。因为岗位不断调整，在这个过程中，有更多需要内部的人力资源的职业方向会不断调整。第二，由于内部的员工的忠诚度下降，这种情况下，如何保持员工的忠诚度是人力资源管理需要考虑的问题。

总之，得益于开放式创新的理念，知识工作者的素质和能力增强，零工经济的趋势不能避免。人力资源的管理由过去的仅仅进行内部管理逐步拓展到对外部优秀人力资源的挖掘、开发和管理。在这种发展形势下，下一步如何进行人力资源的改革和发展，来适应企业在新形势下的人力资源管理的变革非常重要。

昨天我在华为参访的时候了解到，任正非先生已经思考这个问题了，他说，特别希望在华为做创新的员工不再是戴着华为胸牌的员工在做，因为戴着胸牌的员工都是华为的固定员工。他希望将来是没有戴胸牌的员工在做创新，所以，华为也在开始强调非雇员管理这个重要趋势。