虽然管理者们都听说过“以人为镜可以明得失”的古训，也都多少了解一些现代企业内部监管的常识，但在现实当中，真正能做到的却不多，尤其是一个公司的最高级主管更是如此，以通用汽车公司的案例来说，当我们从事后诸葛亮的角度来探讨，罗杰·史密斯制定的一系列战略的初衷并无错误，作为通用公司的老员工，应该说他对通用的问题还是有认知的，他的战略也多是有明确指向的。EMBA管理培训指出，基本上是针对了通用汽车当时的产品结构不合理、忽视质量、冗员过多、缺乏创新等等问题。

只是设想再好，在实际实施时总难免遇到问题，有的措施存在技术缺陷，有的措施资金压力太大，有的则纯粹是员工接受度的问题。不能说这些问题都是无法克服的，但要克服这些问题，不可或缺的是内部人员——EMBA管理培训：也就是战略的执行者的意见，有了执行者对具体问题的优劣的分析，在操作时大可以取长而避短，即使不能杜绝，也可以减少错误的发生。

但麻烦就在于，通常“意见”都是以“批评”的面目出现的，有时候还会言辞激烈、尖刻伤人，于是决策者会下意识地把意见当成对自己的反对甚至挑衅，而把提意见的人当成自己实现远大目标的障碍物。EMBA管理培训：能够做到从善如流的领导者实在为数极少，更不用说领导者主动设置一套机制来控制自己的言行。

所以，我们常常可以看到，公司里会推行一些看上去非常现代化的管理制度，甚至引入专业的咨询公司来帮助建立这类制度，可是仔细研究就会发现，这些“科学的”、“规范化的”管理制度总是对下不对上，仅用于监控员工和普通管理层，人大EMBA表示，而对最高决策层并无管控的功能。这类现象的存在，无非是因为人们内心里乐于控制别人，却不乐于被别人控制的天性。

EMBA研修班管理培训：作为管理者，需要警惕的是，天性总会在不知不觉中破坏掉原本美好的设想，若不能为自己的天性发挥设置障碍，最终会妨碍自己趋吉避凶，很可能出现通用汽车公司这样的毛病，因为不能因势利导，修正失误，导致设想良好的战略也变成了谬误。

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